再創能力是相對初創能力而言的。

初創能力是企業通過自身的經驗積累或對其他企業產品的模仿，掌握產品創新基本和簡單的規則與方法，企業運用這些基本和簡單的規則與方法，進行初步的產品開發，特別是模仿式開發。但只具備初創能力的企業，往往對于產品創新過程中規則、方法之間的相互聯系并不清楚，例如日本川崎、西門子在給中國企業傳授圖紙的時候，并不解說設計背后的理由。也就是說，如果企業走模仿路線，對設計背后的因果關系往往是“知其然而不知其所以然”。

再創能力則是在初創能力基礎上發展出來的高階能力，是指企業以初始的產品概念和創意為基礎，通過產品概念和創意的累積、迭代與延伸，在掌握創新規則、方法之間的因果關系基礎上，對企業內外部的各種創新資源進行整合、調整和利用，在上一代產品的創新基礎上不斷開發出新產品的能力。例如路風的研究發現：四方在開發出時速350公里的CRH380A高速動車組技術平臺，并試驗時速高達500公里的動車組后，對原來從日本引進的“2型車”進行了大規模的改造，從而不再向日本繳納技術使用費。

再創能力本質上是一種企業對創新知識進行有效地調整、配置和不斷迭代的動態能力。動態能力概念的奠基者之一溫特(Winter)認為，動態能力是企業拓展、修改其基礎能力的能力；扎哈拉(Zahra)和喬治(George)認為，在吸收能力中，有一種重要的能力是轉型能力，它能夠幫助企業重新配置和利用其資源基礎，從而不斷滿足快速變化的客戶需求。目前中國企業很重視對技術的引進-消化-吸收。我們認為引進-消化屬于初創能力；更重要的是吸收-再創新的再創能力，后者強調對產品概念和創意等知識資源的累積、迭代和延伸，強調對各種資源更有效的重構和配置。

如何掀起再創能力的“龍卷風暴”？

理解了再創能力的本質，我們提出提升企業“再創能力”的五條路徑。

路徑一：重視“最小可存活”階段性產品的開發。

再創能力講究快速地失敗、低成本地失敗，從而在企業的各類創新活動中建立實物期權組合，增加成功的概率。這一思路與精益創業中“最小可存活產品”的開發概念一脈相承。精益創業中一個非常有效地減少研發浪費的方法，就是在早期開發MVP(Minimum Viable Product)中，用最低版本的產品，以最低成本，讓創業者收集有關客戶的體驗、需求，解決客戶的難題，并吸引早期樂于嘗鮮的客戶，從而在不斷試錯中發現一個理想的產品、找到一個可存活的市場，使企業的研發活動進入龍卷風暴的正循環中。

再創能力強調充分挖掘客戶的潛在需求，通過MVP的開發，企業可以快速理解客戶需求，不斷豐富和完善產品概念與創意，為下一代產品開發積累客戶需求信息，從而為下一代產品開發供給“養分”，進而超前開發出新產品，在市場上贏得主動的競爭優勢。

路徑二：重視復盤，理解產品設計中的因果關系。

在精益創業中，里斯(Ries)認為：“通過打造產品的方式去創業是在做一個實驗，學會如何打造一門可持續的生意則是這個實驗產出的結果，而這需要三個步驟：開發-測量-認知。”其中，測量是幫助企業在再創產品時理解客戶需求、產品形態和流程架構，是產品持續改進的關鍵。復盤的思維，是雙環回路式的學習，即要理解“我們怎么做”。一個典型的策略，可以應用豐田公司在精益制造中開創的A3報告，用圖形的方式把問題、分析、改正措施以及執行計劃總結在一張A3的大紙上。例如對上一代產品出現的各種問題進行深入分析，復盤出什么是導致失敗或客戶不滿意的根本原因。其中的根本原因(Root-cause)分析方法是：首先列出所有的主要問題，然后不斷問“為什么”，直到發現根本原因。豐田的一個由經驗得出的簡單原則是：至少問5次“為什么”。

路徑三：容忍犯錯、快速試錯的迭代。

當企業意識到再創能力可能比上次創新的成敗更重要時，就會對創新活動的失敗更加容忍。再創能力講究快速失敗、低成本失敗。通過各種試錯，企業能夠辨別出如何連接不同的規則和方法才最有效；通過試錯后復盤，企業能夠積累出配置、整合和利用知識的經驗；通過試錯后轉向(Pivot)，企業能夠篩選出適合自身創新的最佳慣例和路徑。由此可見，試錯是企業逐步培養再創能力的關鍵。Ries的看法是：成功的判斷往往汲取了錯誤判斷的經驗，所以最好的情況是（1）加入創業的競技場，通過試錯來學習，從中發現成功的機遇；（2）參與別人的創業公司（例如合資），間接學習他們成功和失敗的經驗。通過向有經驗的人學習，可以在判斷力方面獲得加倍的成長?！耙揽咳祟惻袛嗪涂茖W方法的好處就是，我們可以建立一個訓練判斷的系統，讓判斷力不斷進步?！?/span>

快速試錯也意味著高頻率的產品開發節奏，這將有利于提升企業的再創能力。理由是：首先，高頻率的產品開發節奏有利于知識的快速迭代。如果一個產品概念剛剛被用到某項產品開發上，那么企業越是快速地開發下一代產品，越有利于喚起對原有概念及相關知識的記憶；第二，高頻率的產品開發節奏能夠給員工帶來緊迫感，這種緊迫感能夠促使員工不斷尋找新的產品解決方案；第三，高頻率的產品開發節奏能夠使企業對外部市場和技術變化作出更加迅速的反應，比如為了進行快速創新，企業需要及時了解客戶需求，捕捉新的技術信息等；第四，高頻率的產品開發節奏能夠促進企業快速地整合與協調內、外部資源，這能夠不斷提升企業重新配置、協調和利用內外部資源的能力。

路徑四：扁平化的項目團隊

扁平化組織是一種適合產品創新的組織結構。管理學大師西蒙認為，扁平化組織把企業內部組織分成不同的組成模塊，能夠使每個團隊專注于核心知識領域，服務于不同客戶，從而能夠對該領域的變化作出敏捷反應。從再創能力的角度來講，由于一個項目團隊專注于某一領域的專門知識，從而有利于團隊成員深入理解該領域的知識，使得團隊成員能夠深入掌握創新規則之間、方法之間的因果關系和相互聯系，以此為基礎，進行知識迭代，不斷開發出新產品。例如任正非最近提出，要對華為過去的中央集權組織進行變陣，通過現代化的小單位作戰部隊在前方發現戰略機會，迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊。

但扁平化組織也有缺點：由于各個團隊之間自成一派，一方面阻斷了項目間的知識流動，另一方面不利于企業從整體上對知識資源進行積累、調配和利用。解決這一問題，一個可行的方法是在企業內部設立團隊間聯系人，充當不同團隊間的知識傳播人，將不同團隊的知識在組織內部擴散，同時，對各個團隊的知識進行結構化積累，形成企業的整體知識，構筑企業知識系統。通過這一途徑，一方面，某一團隊的知識（如產品概念、創意、方法等）可以啟發其他團隊的產品開發，形成產品開發的“嫁接響應”；另一方面，有助于企業對不同領域的知識從宏觀上進行調配和利用，形成企業知識運用的動態能力。

路徑五：隱性知識共享+顯性知識存儲

邁克爾·波蘭尼(Michael Polanyi)認為：“人類知識有兩種。通常被描述為知識的，即以書面文字、圖表和數學公式加以表述的，只是一種類型的知識。而未被表述的知識，像我們在做某事的行動中所擁有的知識，是另一種知識?！彼亚罢叻Q為顯性知識，后者稱為隱性知識。這一知識類型的劃分對于后來的企業管理產生了重要影響。

被譽為知識管理之父的日本學者野中郁次郎認為，日本企業成功的關鍵是對其隱性知識進行了有效的轉移和管理。促進隱性知識在企業團隊內部，及至整個企業內部進行有效轉移和共享是提高企業再創能力的關鍵。再創能力強調企業以初始的產品概念和創意為基礎，對產品概念和創意進行累積、迭代與延伸，注重企業深入理解創新規則、方法之間的因果關系和相互聯系，而產品概念、創意、規則和方法往往寓居于個人的靈感和經驗之中，只有通過人際間面對面的互動，這些知識元素才能夠被激活，才有利于形成創新慣例(routine)，才能夠進行知識迭代和新產品的持續開發。

提升企業再創能力，僅僅促進隱性知識在企業成員間的轉移還不夠。前文已經談到，再創能力是一種動態能力，是企業通過資源的重新配置、整合和利用不斷發展和修改其初創能力的能力。再創能力尤其強調企業對知識資源的配置、整合和利用。為此，企業需要對不同部門產出的產品概念、創意、規則和方法等進行結構化存儲，將這些原來嵌入在每一個個體中的隱性知識結構化為企業的整體知識，通過這一步驟，企業能夠從宏觀上對更多的知識資源進行重構，加速不同知識模塊之間的整合與利用，從而提高產品開發的敏捷性。

理解了再創能力，管理層對研發投入就不再是一次性高風險的賭博，而是為建立競爭優勢而進行的長期不斷的螺旋上升的過程。下一個十年，是中國企業在創新上加速追趕世界一流企業的時代，也將是再創能力“龍卷風暴”的時代。

來源：清華管理評論

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