企業(yè)的工作重心從管理轉(zhuǎn)向了經(jīng)營，不是說管理不重要了，而是經(jīng)營更重要。經(jīng)營需要面臨外界的變化和不確定性，保證做正確的事并不容易。企業(yè)往往不缺少訓練有素的管理者，而真正缺少的是能夠登高望遠、有戰(zhàn)略思維的經(jīng)營者。諾基亞、摩托羅拉等當年“巨無霸”企業(yè)的挫折，也都是因為犯了經(jīng)營的錯誤。對企業(yè)來說，過度的管理無法彌補經(jīng)營的失誤。不僅如此，企業(yè)領(lǐng)導者意識到自己是個經(jīng)營者，這是遠遠不夠的，還要治企有方，興企有為，從普通的經(jīng)營者成長為有效的經(jīng)營者。有效經(jīng)營者的五大任務(wù)是：正確選擇、有效創(chuàng)新、資源整合、創(chuàng)造價值、共享機制。與之相對應(yīng)，有效經(jīng)營者還需要具備十大能力。

01 從管理轉(zhuǎn)向經(jīng)營

當今這個時代，由于技術(shù)的進步、智能化和數(shù)字化的推進等，過去那些復雜的管理環(huán)節(jié)大大簡化了，比如工廠的很多流程性管理，都放到了程序和機器里。記得新中國成立初期，甘肅永登的一個水泥廠就需要12000人，而要管理好這些人并不容易，所以那個時候管理是企業(yè)最重要的基礎(chǔ)。現(xiàn)在建一個與永登水泥廠同樣生產(chǎn)規(guī)模的智能化水泥廠，只需要50人左右，三班倒，每一班也就十幾個人，這大大減輕了管理的工作負荷。作為企業(yè)領(lǐng)導者，如果還是采用傳統(tǒng)人盯人的管人管事的方式，那么可能就會與創(chuàng)新、變化失之交臂，也可能做不出正確的選擇。管理學歷經(jīng)了上百年的發(fā)展，我國企業(yè)從改革開放算起也經(jīng)過了近50年的現(xiàn)代管理歷練，管理水平已經(jīng)得到了極大的提升，如果誰今天管理的工廠還是臟亂差，到處跑冒滴漏，那就應(yīng)該開除誰的“地球球籍”。

大家知道，在諾基亞手機被市場淘汰的時候，諾基亞總裁感慨地講了一句話：“我們什么也沒做錯，但我們失敗了”。諾基亞的管理沒有問題，但在手機從按鍵式轉(zhuǎn)向智能化的時候，它仍把手機作為一個接聽工具來看待，面對外界的變化，諾基亞的領(lǐng)導者沒有做出正確的選擇，所以，諾基亞的按鍵式手機一敗涂地。摩托羅拉也是這樣，著名的“六西格瑪管理”就是它創(chuàng)造的，但當年因投資銥星電話而使它一蹶不振。這些著名企業(yè)的管理不可謂不好，但往往因一個經(jīng)營決策失誤而被拖垮，像諾基亞和摩托羅拉這樣的例子可真是屢見不鮮。

1997年，哈佛商學院克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提出，如果企業(yè)過于依賴管理，可能會由此導致衰敗，而如果企業(yè)和創(chuàng)新失之交臂，則可能會由此導致失敗。創(chuàng)新應(yīng)該成為企業(yè)的核心工作，尤其是當顛覆性創(chuàng)新出現(xiàn)的時候，我們要保持警惕。

哈佛商學院邁克爾·波特教授曾帶著7名博士生，在二十多年前去日本調(diào)研后寫了一本書——《日本還有競爭力嗎？》，這本書得出一個驚人的結(jié)論：雖然日本的企業(yè)管理得很好，每天升廠旗、唱廠歌、開早會等，但是這樣是不可持續(xù)的，因為它們?nèi)狈ψ灾鲃?chuàng)新，更多的是模仿式創(chuàng)新。后來，日本確實經(jīng)歷了所謂“失去的30年”。但是，在失去的這些年里，日本的企業(yè)痛定思痛，進行大規(guī)模的轉(zhuǎn)型。2018年，我?guī)е叭毡镜钠髽I(yè)是不是轉(zhuǎn)型了”這個問題，深入豐田、三菱等大企業(yè)進行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)它們都進行了轉(zhuǎn)型。

雖然管理是企業(yè)永恒的主題，但是管理并不是萬能的，它只能解決需要管理的事情，而代替不了經(jīng)營。很多時候，管理的邊際效用是遞減的，你不可能通過管理無限地降本增效，而經(jīng)營的邊際效用是遞增的，經(jīng)營得越好，你賺的錢就越多。這是管理與經(jīng)營的最大區(qū)別。事實上，一些企業(yè)一旦出了問題，不分青紅皂白，就去加強內(nèi)部管理，如裁員、降薪、打卡等，好像把一切問題都歸咎于管理，結(jié)果導致過度管理。如果問題出在經(jīng)營上，企業(yè)的領(lǐng)導者不去反思自己的戰(zhàn)略，調(diào)整自己的業(yè)務(wù)方向等，反而過度管理，這真的是大錯特錯。

隨著外界環(huán)境的變化、管理水平的提高，以及創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)，企業(yè)的主要矛盾今天已由單純的管理問題逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵趺捶此紤?zhàn)略選擇、如何進行有效創(chuàng)新、怎樣建立起企業(yè)機制等經(jīng)營問題，企業(yè)如果不進行這樣的轉(zhuǎn)變，就會越來越難。如果企業(yè)的經(jīng)營有問題，我們不是去思考如何把經(jīng)營做好，而僅僅是在管理方面下功夫，那么可能就會事與愿違。以前我們常講，管理就是要讓干毛巾也能再擠出“三滴水”來，“三滴水”說的是我們在管理上的問題；而經(jīng)營則涉及我們“三桶水”的問題，如果企業(yè)領(lǐng)導者不重視“三桶水”的問題，反而只重視“三滴水”的問題，企業(yè)就會在21世紀的變局中敗下陣來，我們很多企業(yè)目前犯的就是這個錯誤。隨著管理降低成本的邊際效用遞減，再怎么擠出“三滴水”的成本，也賺不到“三桶水”的收入。當然，“三滴水”也重要，但“三桶水”更重要。

現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導者不僅要重視管理，更要重視經(jīng)營；還要知道哪些事務(wù)屬于管理范疇，哪些屬于經(jīng)營范疇，這樣才有可能從管理轉(zhuǎn)向經(jīng)營；也要知道有效的管理者應(yīng)有哪些任務(wù)、哪些能力，有效的經(jīng)營者又應(yīng)有哪些任務(wù)、哪些能力，怎樣才能從有效的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У慕?jīng)營者。彼得·德魯克一生中寫了幾十本書，1966年出版的《卓有成效的管理者》至今仍很受歡迎。這本書著重講了有效管理者的五大要領(lǐng)，即善用時間、重視貢獻、利用長處、要事優(yōu)先、有效決策，德魯克抓住了卓有成效的管理者應(yīng)面對的重點工作和主要任務(wù)。今天，企業(yè)領(lǐng)導者不僅是要從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者，還要成長為有效的經(jīng)營者。有效的經(jīng)營者不僅重視管理，還能區(qū)分經(jīng)營和管理的工作，并把管理工作下移給部下，而將自己的主要精力用于經(jīng)營，抓住經(jīng)營的主要任務(wù)，不斷磨礪與修煉自己的經(jīng)營能力。

把管理工作下移給部下，這是有難度的，因為不少企業(yè)領(lǐng)導者都是從基層一步一步地成長起來的，有管理偏好，甚至覺得不管人也不管事就大權(quán)旁落，而對企業(yè)的未來卻缺乏認真思考，這就是經(jīng)營者缺位。現(xiàn)在，一些企業(yè)不乏訓練有素的管理者，而缺少真正有戰(zhàn)略決斷力的經(jīng)營者，用管理思維經(jīng)營企業(yè)十有八九會失敗。要讓企業(yè)領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變思維模式，經(jīng)常去思考經(jīng)營問題并非易事，但這又是一個非轉(zhuǎn)不可的彎子。

把管理工作下移給部下，這是有難度的，因為不少企業(yè)領(lǐng)導者都是從基層一步一步地成長起來的，有管理偏好，甚至覺得不管人也不管事就大權(quán)旁落，而對企業(yè)的未來卻缺乏認真思考，這就是經(jīng)營者缺位。現(xiàn)在，一些企業(yè)不乏訓練有素的管理者，而缺少真正有戰(zhàn)略決斷力的經(jīng)營者，用管理思維經(jīng)營企業(yè)十有八九會失敗。要讓企業(yè)領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變思維模式，經(jīng)常去思考經(jīng)營問題并非易事，但這又是一個非轉(zhuǎn)不可的彎子。

02 有效經(jīng)營者的五項任務(wù)

企業(yè)的事務(wù)看似千頭萬緒、林林總總、大大小小，但歸納起來主要就是經(jīng)營和管理兩件事。有效經(jīng)營者不僅要考慮企業(yè)短期財務(wù)成果，更要重視企業(yè)長期的健康發(fā)展和綜合競爭力的提升。企業(yè)領(lǐng)導者不僅要認識到自己首先是個經(jīng)營者，還要致力于成為有效經(jīng)營者。結(jié)合自己多年經(jīng)營實戰(zhàn)和觀察思考，我歸納總結(jié)了有效經(jīng)營者的五項任務(wù)。

第一，正確選擇。企業(yè)面對的巨大挑戰(zhàn)是不確定性與脆弱性，正確選擇是有效經(jīng)營者的首要任務(wù)。作為經(jīng)營者，最難的就是決策，誰都替代不了你。盡管做決策可以集思廣益，但是最后到底做出什么樣的決策還是不做，都得由企業(yè)的經(jīng)營者定奪。即使做了決策之后，如果發(fā)現(xiàn)信息不對稱或環(huán)境發(fā)生了變化，經(jīng)營者還得改變自己的決策，哪怕是昨天才做的決策。

第二，有效創(chuàng)新。普通經(jīng)營者也明白創(chuàng)新的重要性，也想做創(chuàng)新，但在創(chuàng)新方面沒有形成一套有效的方式方法。創(chuàng)新是要有效益的，如果沒有效益，再好的技術(shù)都不能做，因為企業(yè)長期賺不到錢就做不下去。創(chuàng)新有風險，但是不能說有風險就不干，有效經(jīng)營者不甘冒風險，還能把風險降至最低。對風險投資來說，30%的項目賺錢就行，但一般企業(yè)既不能這么想，也不能這么干。那么，企業(yè)要有多大的成功概率才能做創(chuàng)新呢？我認為，70%的成功率就可以，也就是說，對創(chuàng)新項目來說，要有七成的成功把握，企業(yè)才能干。創(chuàng)新既有規(guī)律可循，又有模式可依。有效經(jīng)營者在創(chuàng)新上更加注重有效性，追求有目的、有質(zhì)量、有效益的創(chuàng)新，同時也更重視創(chuàng)新模式的選擇。

第三，資源整合。今天的競爭，不在于企業(yè)自身擁有多少資源，而在于企業(yè)能夠整合多少資源。做企業(yè)，資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開始，那樣做既沒必要，也過于傳統(tǒng)，還會錯失良機。經(jīng)營者要有整合的理念，但又不能因單純做大規(guī)模而去整合，整合的關(guān)鍵在于協(xié)同效應(yīng)有沒有真正發(fā)揮出來。有效經(jīng)營者在整合資源上也有自己的原則，不會簡單盲目地談?wù)希鴷v究具體的方式方法。聯(lián)合重組一定是符合戰(zhàn)略的重組，聯(lián)合重組之后也會特別重視管理、文化等層面的整合。比如，我在中國建材時總結(jié)了“三五整合”“八大工法”等管理整合方法。國際并購中有個“七七”定律：70%的并購案例是不成功的，沒有實現(xiàn)預期的商業(yè)價值，而在不成功的并購案例中又有70%是因為文化整合的失敗。聯(lián)合重組中最重要的就是文化整合，在文化整合方面，有效經(jīng)營者總是會用好文化去同化壞文化，而絕不允許壞文化同化好文化。

第四，創(chuàng)造價值。今天的企業(yè)需要面對兩個市場：一是產(chǎn)品市場，二是資本市場。在產(chǎn)品市場中，企業(yè)注重的是創(chuàng)造利潤；而在資本市場中，企業(yè)關(guān)注的是創(chuàng)造價值；利潤是價值的基礎(chǔ)，但利潤并不等同于價值。普通經(jīng)營者往往重產(chǎn)品市場而輕資本市場，而有效經(jīng)營者則是兩者皆看重，不偏廢其一。有效經(jīng)營者主張從產(chǎn)品現(xiàn)場到產(chǎn)品市場，重視產(chǎn)品定價和品牌建設(shè)，不僅要善于管理工廠更要善于經(jīng)營市場。做出好的產(chǎn)品是做企業(yè)的基礎(chǔ)，但能否獲得市場的認可，能否獲得客戶的溢價則是經(jīng)營水平高低的問題。有效經(jīng)營者認為市場是個大系統(tǒng)，他們秉持這樣一種理念：行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益蘊藏于行業(yè)利益之中。在價格上，他們非常重視與競爭伙伴的和諧相處，一般不采用盲目的殺價競爭，而是采取穩(wěn)定價格的方式，從量本利走向價本利、從競爭的紅海走向競合的藍海。

有效經(jīng)營者在資本市場上也不僅僅是著眼于發(fā)行股票融資，而是把是否創(chuàng)造出了企業(yè)價值作為他們在資本市場上最重要的表現(xiàn)，善于利用創(chuàng)新和企業(yè)的成長性來提升企業(yè)的價值，進而回報股東，回報其他利益相關(guān)者。上市公司的價值就是市值，創(chuàng)造價值是有效經(jīng)營者的重要任務(wù)。其實，茅臺只融過一次資——22.44億元，但多年以來，它的累計分紅超過了2000億元，為投資者創(chuàng)造了巨大價值。上市公司還應(yīng)當重視社會效益，積極履行社會責任，實現(xiàn)與員工、客戶、供應(yīng)商、銀行、社區(qū)等利益相關(guān)者的良性互動、和諧共生。

第五，共享機制。機制就是企業(yè)效益和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系。自組織產(chǎn)生以來，激發(fā)人的積極性和能動性就是困擾組織發(fā)展的老生常談的問題。不管國企還是民企，誰能破解機制的難題，誰能有好的機制，誰就能發(fā)展得快、發(fā)展得好。企業(yè)的目的是讓社會更美好，共享機制的出發(fā)點是社會的公平正義。有效經(jīng)營者認為人力資本和金融資本同樣重要，強調(diào)企業(yè)員工通過員工持股、科技分紅等在初次分配中實現(xiàn)與金融資本的利益共享。普通經(jīng)營者還沒深刻認識到共享的價值，多數(shù)時候會從激勵角度出發(fā)，而從激勵機制到共享機制是有效經(jīng)營者進行的一次升華。有效經(jīng)營者本身也是具有高度社會責任感的企業(yè)家，在創(chuàng)造財富的同時做到富而有責、富而有義、富而有愛。

03 有效經(jīng)營者的十大能力

德魯克認為，卓有成效的管理者是可以通過后天學習而養(yǎng)成的，其實，有效的經(jīng)營者也是可以通過后天學習而長成的。有效經(jīng)營者要完成五項任務(wù)，必須要進行深入的學習和必要的修煉，必須學會以有效經(jīng)營的思維和站位思考問題，這樣才能真正從管理者轉(zhuǎn)變成經(jīng)營者，從普通經(jīng)營者成長為有效經(jīng)營者。我建議，有效經(jīng)營者應(yīng)該著力學習和培養(yǎng)以下十大能力。

一是要把自己的工作重心轉(zhuǎn)向經(jīng)營層面，而把管理層面的工作真正下移給部下。回想我在北新建材當廠長的那段時間，企業(yè)開會討論的大多是管理問題，如大修理、質(zhì)量控制、現(xiàn)場管理等；而中國建材月度經(jīng)營會主要討論的是市場、價格、創(chuàng)新、商業(yè)模式等經(jīng)營問題。正是因為這樣，經(jīng)過多年的訓練打磨，中國建材培養(yǎng)了一大批經(jīng)營者。中國建材各業(yè)務(wù)板塊的一把手，主要的工作是經(jīng)營內(nèi)容，而管理工作分解給各級干部。

二是要能綜合考慮企業(yè)的目標。有效經(jīng)營者會采取一種系統(tǒng)化的方法，確保目標設(shè)定既全面又符合實際，能夠反映企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的各種因素。具體可以從市場環(huán)境、企業(yè)自身物質(zhì)與精神的追求、政策法規(guī)、戰(zhàn)略解碼與目標分解、內(nèi)部管理與運營、客戶需求與市場定位、風險評估與應(yīng)對、員工激勵與溝通機制等角度出發(fā)，全面考慮目標設(shè)定的各個方面，確保企業(yè)目標既符合企業(yè)長期愿景，又能響應(yīng)短期市場變化，促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。有效經(jīng)營者能夠兼顧企業(yè)的短期目標與長遠目標，真正做到投資有回報、產(chǎn)品有市場、企業(yè)有利潤、員工有收入、政府有稅收、環(huán)境有改善，能把企業(yè)利益相關(guān)者的利益都放在心上。

三是培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略思維，要把主要精力放在正確選擇上。戰(zhàn)略思維具有全局性、系統(tǒng)性和辯證性三種特性，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維很重要的就是要增長經(jīng)營者的見識和知識。面對諸多不確定性，有效經(jīng)營者之所以能做出正確選擇，一方面源于自己的價值觀，另一方面源于自己對商業(yè)規(guī)律、技術(shù)邏輯的把握與判斷。是否擁有正確的價值觀，這是普通經(jīng)營者和有效經(jīng)營者非常顯著的區(qū)別。我常說，領(lǐng)導者一定要德才兼?zhèn)洌缘聻橄取⒁圆艦橹鳎械轮瞬艜姓_的價值觀。

四是增強自己的創(chuàng)新意識和改革意識。企業(yè)若要持續(xù)成長和發(fā)展，就必須不斷自我革新。改革和創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)突破現(xiàn)有的局限，開拓新局面，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。有效經(jīng)營者在創(chuàng)新中總是盡可能地防范風險，而不是甘冒風險。有效創(chuàng)新不僅僅是企業(yè)贏利的手段，更是推動社會進步、解決社會問題、創(chuàng)造社會財富的重要途徑。有改革意識和創(chuàng)新意識的經(jīng)營者，更能引領(lǐng)企業(yè)為社會做出巨大的貢獻。

五是學會整合資源，能夠聯(lián)合起同行減少惡性競爭，進而取得更大的效益。企業(yè)可以通過對外合作、并購、政府和政策支持、社會融資等渠道獲得資源與整合資源。現(xiàn)在市場上出現(xiàn)了一種新的競合模式，就是開展一些跨企業(yè)的協(xié)同合作。比如，有時企業(yè)在某一個轄區(qū)銷售水泥，如果從產(chǎn)地運到需求地非常遠，那就會由運輸距離更近的同行企業(yè)代為生產(chǎn)。也就是說，在生產(chǎn)上進行協(xié)同，把競爭伙伴都連在了一起，這種競合的新模式，遵循了行業(yè)最低成本經(jīng)營的原則。

六是學會眼睛向外，把外做市場和內(nèi)做工廠結(jié)合起來，做到有效的平衡。讀萬卷書、行萬里路、交四方友，寬闊的眼界和豐富的閱歷是有效經(jīng)營者的特質(zhì)，常年在車間里的是管理者，有效經(jīng)營者應(yīng)該常在企業(yè)之外，多在市場上。我不提倡企業(yè)一把手一天到晚泡在車間里，而要時刻關(guān)注外界的最新變化，把經(jīng)營做好，讓企業(yè)賺到錢。比亞迪創(chuàng)始人、董事長王傳福經(jīng)常從客戶那里了解產(chǎn)品的情況。在2023年上海車展期間，他不僅親自參與展會活動，還與員工一起乘坐地鐵出行，這不僅能讓他直接了解市場動態(tài)和客戶需求，也向員工和外界傳達了企業(yè)注重實效、不拘形式的文化。

七是做企業(yè)要有地盤和分利的思想。有地盤，是企業(yè)為了建立自己的核心戰(zhàn)略區(qū)、核心利潤區(qū)，對自己的目標市場進行精準的定位，擁有地盤還意味著企業(yè)在特定市場或領(lǐng)域內(nèi)擁有更強的抵御外部沖擊的能力。有效經(jīng)營者能與“競爭伙伴”和諧相處，還有三分天下的胸襟和眼光。任何企業(yè)都不可能獨占天下所有地盤，有效經(jīng)營者應(yīng)有地盤和分利的思想，不僅在企業(yè)外部與產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都要分好利，大家共同維持一個好生態(tài)，而且在企業(yè)內(nèi)部也要與員工共創(chuàng)共享企業(yè)財富。同時，合理的分利機制可以幫助企業(yè)分散風險，增強抵御經(jīng)濟波動的能力。越是會“分餅”的企業(yè)領(lǐng)導者，就越能把未來的“餅”做得更大。

八是對數(shù)字要敏感，學會算賬和過日子。企業(yè)績效是通過數(shù)字衡量的，要了解企業(yè)的現(xiàn)狀首先必須了解這些數(shù)字，要改進企業(yè)的經(jīng)營管理也要緊盯這些數(shù)字。做企業(yè)，要能準確回答“是”或“不是”，究竟“是多少”，不能總是“大概”“也許”。有效的經(jīng)營者應(yīng)該習慣用數(shù)字思考問題，用數(shù)字說話。中國建材每月都會召開經(jīng)營分析會，每次開會，各單位負責人都得自報KPI，即關(guān)鍵績效指標，把數(shù)字擺在明面上，大家你追我趕，唯恐落后。除了經(jīng)營分析會外，中國建材還有半年會、年會、干部談心會、開年談心會、民主生活會等重要會議。在會上，我一般會跟大家講一段話，內(nèi)容主要是形勢分析、戰(zhàn)略思路、經(jīng)營思想；然后，大家進行深度溝通，如介紹經(jīng)驗、討論問題、交流心得、進行頭腦風暴等。我常跟大家說，中國建材這些會議的學問很深，若能堅持參加三年以上，就相當于MBA畢業(yè)了。其實，這也是非常有效的經(jīng)營思想和理念的布道方式。

九是提高自己的領(lǐng)導水平，做個有思想、有影響力的有效經(jīng)營者。無論為了個人成長、職業(yè)發(fā)展，還是為了引導企業(yè)走向成功、實現(xiàn)企業(yè)目標、造福社會大眾，經(jīng)營者都應(yīng)該加強自身領(lǐng)導力的提升，尤其是自身經(jīng)營思想的歸納和傳播。有效經(jīng)營者要具備六大領(lǐng)導力：學習力、創(chuàng)新力、決策力、影響力、組織力、擔當力，缺一不可。

十是學會識別風險和處置風險。在做企業(yè)決策時，風險是不容忽視的，企業(yè)永遠是在發(fā)展和風險中尋求平衡，只重視發(fā)展而忽視風險，企業(yè)會轟然倒下，但過度擔心風險而忽視發(fā)展，企業(yè)會止步不前。有效經(jīng)營者要充分認識風險的客觀性，做好風險管控；充分認識經(jīng)濟和行業(yè)的周期性，順著周期確定發(fā)展戰(zhàn)略和成長節(jié)奏；進行穩(wěn)健的經(jīng)營，確保現(xiàn)金流的穩(wěn)定；高度重視危機，及早應(yīng)對。其實，企業(yè)的利潤是平抑風險的邊際效益，風險要可控可承受，處置風險的辦法就是將風險的損失最小化。

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